Der richtige Mitarbeiter für die richtige Stelle
Veröffentlicht am 23.08.2013
In der Mitarbeiterselektion werden gerne wissenschaftlich anerkannte Tests eingesetzt, um den besten Kandidaten auszuwählen. „Best Fit“ erreicht man jedoch nicht mit Profilanalysen.
Der nachfolgende Artikel soll Hinweise liefern, was es bei einer profilgestützten Kandidatenauswahl zusätzlich zu berücksichtigen gilt.
Es gibt grundsätzlich keine „falschen“ Mitarbeiter
Niemand geht arbeiten, um absichtlich schlechte Leistungen zu bringen. Es liegt in der Natur jedes Menschen, für die geleistete Arbeit die entsprechende Anerkennung zu erhalten. Menschen verfügen über unterschiedliche Intelligenz-, Bildungs- und Erfahrungsniveaus. Was oft unterschätzt wird, ist jedoch die Tatsache, dass nicht alle Menschen in der Lage sind, aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und -veranlagung, bestimmte Aufgaben gleich gut zu bewältigen. Man kann also sagen: Es gibt grundsätzlich keine „falschen“ Mitarbeiter, sondern nur „falsche“ Aufgaben. Wird ein bestimmter Persönlichkeitstypus mit nicht typengerechten Aufgaben betraut, wird er weniger Erfolg haben. Die Unzufriedenheit beim Vorgesetzten wächst, unglückliche Situationen entstehen. Die Negativspirale dreht sich. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, bei einer Neubesetzung die zu bewältigenden Aufgaben festzuhalten und die Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber zu definieren. Daraus sollte dann – je nach eingesetztem Modell – überlegt werden, welcher Persönlichkeitstypus diese Aufgaben am Besten bewältigen kann. Beim Feststellen ungenügender Leistungen auf einer besetzten Stelle ist die Typengerechtigkeit ebenfalls mit einzubeziehen.
Der Mitarbeiter als Teil der Unternehmenskultur
Ein zweiter wichtiger Einfluss bei der Suche nach dem „richtigen“ Mitarbeiter bildet die Unternehmenskultur und die Teamkultur. Diese werden sehr stark über die Führung geprägt. Hier gilt der Grundsatz, dass sich Gleiches gerne mit Gleichem gesinnt. Auch hier gibt es keinen Zufall, sondern es liegt in der Natur des Menschen. Das heisst bestimmte Unternehmen ziehen bestimmte Kunden an. Im gleichen Sinn verhält es sich auch mit der Innenwirkung. Bestimmte Unternehmenskulturen ziehen einen bestimmten Mitarbeitertypus an. Daher stellt sich die Frage, ob ein potenzieller Kandidatentypus überhaupt die „kulturelle Akzeptanz“ findet, um zu performen und ob der direkte Vorgesetzte überhaupt in der Lage ist, allfällige Diversitäten zu managen. Konkret: Es bringt nichts, aufgrund eines Aufgabenbildes einen kreativen Mitarbeitertypus zu engagieren, wenn weder der Vorgesetzte noch die anderen Teammitglieder mit ihm umgehen können.
Beobachten statt interpretieren
Ein weiterer Aspekt bildet die Interpretation eines Profils, aber auch einer Leistung. Hierbei sollte man sich darüber im Klaren sein, dass diejenigen Personen, welche interpretieren, dies ebenfalls aus der Sicht ihres Persönlichkeitstypus tun. Es braucht also sehr viel Selbstkenntnis, um die vorgefärbte Meinung, welche sich aus der eigenen Person ergibt, bei der Beurteilung und Interpretation abzulegen. Einfach ausgedrückt: Bin ich selbst ein exakter und detailgetreuer Mensch, werden mir diese „Tugenden“ beim Durchlesen des Ergebnisses umgehend Freude bereiten. Bin ich ein zurückhaltender, eher introvertierter Mensch, wird mir das fordernde und kommunikative Gegenüber nicht sympathisch sein. Die Frage sollte jedoch sein: „Was ist auf der zu besetzenden Position erforderlich?“
Im Wesentlichen sollte man sich beim Arbeiten mit Persönlichkeitsprofilen darüber im Klaren sein, wo die Grenzen sind. Ein Persönlichkeitsprofil macht dann Sinn, wenn die vorangegangenen Aspekte entsprechend mitberücksichtigt und die Ergebnisse in einem nachgelagerten Prozess in bestimmten Situationen beobachtet und validiert werden, z.B. im Rahmen eines Assessments. Doch unabhängig davon wie umfangreich man prüft und validiert, ein Personalentscheid wird immer mit einem Restrisiko verbunden sein. Deshalb empfiehlt es sich, das Bauchgefühl und die Intuition der Führungskräfte und Personalverantwortlichen zu trainieren und stärker darauf zu vertrauen.
Autor: Claudio Götschi, Verwaltungsratspräsident der MKS AG, Kompetenzzentrum für Marketing und Management, Sargans
Es gibt grundsätzlich keine „falschen“ Mitarbeiter
Niemand geht arbeiten, um absichtlich schlechte Leistungen zu bringen. Es liegt in der Natur jedes Menschen, für die geleistete Arbeit die entsprechende Anerkennung zu erhalten. Menschen verfügen über unterschiedliche Intelligenz-, Bildungs- und Erfahrungsniveaus. Was oft unterschätzt wird, ist jedoch die Tatsache, dass nicht alle Menschen in der Lage sind, aufgrund ihrer Persönlichkeitsstruktur und -veranlagung, bestimmte Aufgaben gleich gut zu bewältigen. Man kann also sagen: Es gibt grundsätzlich keine „falschen“ Mitarbeiter, sondern nur „falsche“ Aufgaben. Wird ein bestimmter Persönlichkeitstypus mit nicht typengerechten Aufgaben betraut, wird er weniger Erfolg haben. Die Unzufriedenheit beim Vorgesetzten wächst, unglückliche Situationen entstehen. Die Negativspirale dreht sich. Aus diesem Grund ist es empfehlenswert, bei einer Neubesetzung die zu bewältigenden Aufgaben festzuhalten und die Anforderungen an den zukünftigen Stelleninhaber zu definieren. Daraus sollte dann – je nach eingesetztem Modell – überlegt werden, welcher Persönlichkeitstypus diese Aufgaben am Besten bewältigen kann. Beim Feststellen ungenügender Leistungen auf einer besetzten Stelle ist die Typengerechtigkeit ebenfalls mit einzubeziehen.
Der Mitarbeiter als Teil der Unternehmenskultur
Ein zweiter wichtiger Einfluss bei der Suche nach dem „richtigen“ Mitarbeiter bildet die Unternehmenskultur und die Teamkultur. Diese werden sehr stark über die Führung geprägt. Hier gilt der Grundsatz, dass sich Gleiches gerne mit Gleichem gesinnt. Auch hier gibt es keinen Zufall, sondern es liegt in der Natur des Menschen. Das heisst bestimmte Unternehmen ziehen bestimmte Kunden an. Im gleichen Sinn verhält es sich auch mit der Innenwirkung. Bestimmte Unternehmenskulturen ziehen einen bestimmten Mitarbeitertypus an. Daher stellt sich die Frage, ob ein potenzieller Kandidatentypus überhaupt die „kulturelle Akzeptanz“ findet, um zu performen und ob der direkte Vorgesetzte überhaupt in der Lage ist, allfällige Diversitäten zu managen. Konkret: Es bringt nichts, aufgrund eines Aufgabenbildes einen kreativen Mitarbeitertypus zu engagieren, wenn weder der Vorgesetzte noch die anderen Teammitglieder mit ihm umgehen können.
Beobachten statt interpretieren
Ein weiterer Aspekt bildet die Interpretation eines Profils, aber auch einer Leistung. Hierbei sollte man sich darüber im Klaren sein, dass diejenigen Personen, welche interpretieren, dies ebenfalls aus der Sicht ihres Persönlichkeitstypus tun. Es braucht also sehr viel Selbstkenntnis, um die vorgefärbte Meinung, welche sich aus der eigenen Person ergibt, bei der Beurteilung und Interpretation abzulegen. Einfach ausgedrückt: Bin ich selbst ein exakter und detailgetreuer Mensch, werden mir diese „Tugenden“ beim Durchlesen des Ergebnisses umgehend Freude bereiten. Bin ich ein zurückhaltender, eher introvertierter Mensch, wird mir das fordernde und kommunikative Gegenüber nicht sympathisch sein. Die Frage sollte jedoch sein: „Was ist auf der zu besetzenden Position erforderlich?“
Im Wesentlichen sollte man sich beim Arbeiten mit Persönlichkeitsprofilen darüber im Klaren sein, wo die Grenzen sind. Ein Persönlichkeitsprofil macht dann Sinn, wenn die vorangegangenen Aspekte entsprechend mitberücksichtigt und die Ergebnisse in einem nachgelagerten Prozess in bestimmten Situationen beobachtet und validiert werden, z.B. im Rahmen eines Assessments. Doch unabhängig davon wie umfangreich man prüft und validiert, ein Personalentscheid wird immer mit einem Restrisiko verbunden sein. Deshalb empfiehlt es sich, das Bauchgefühl und die Intuition der Führungskräfte und Personalverantwortlichen zu trainieren und stärker darauf zu vertrauen.
Autor: Claudio Götschi, Verwaltungsratspräsident der MKS AG, Kompetenzzentrum für Marketing und Management, Sargans
Die neusten Stellenangebote