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Unternehmensführung im Wandel

Generalisten statt Spezialisten, flachere Hierarchien und selbstbestimmtes Arbeiten im Homeoffice sind nur einige Herausforderungen, welche die Führungskräfte in den Unternehmen meistern müssen. Dabei übernimmt der Bereich Human Resources eine unterstützende Funktion, um diese Aufgaben, insbesondere unter dem Kostendruck der Coronakrise, zu bewältigen.
Veröffentlicht am 11.12.2020 von Südostschweizjobs.ch
Mitarbeitende sind zufrieden, wenn sie wissen, wohin die Reise geht und ihnen Perspektiven aufgezeigt werden
Generalisten statt Spezialisten, flachere Hierarchien und selbstbestimmtes Arbeiten im Homeoffice sind nur einige Herausforderungen, welche die Führungskräfte in den Unternehmen meistern müssen. Dabei übernimmt der Bereich Human Resources eine unterstützende Funktion, um diese Aufgaben, insbesondere unter dem Kostendruck der Coronakrise, zu bewältigen.

von Tobias Unger, Leiter Human Resources und Mitglied der Geschäftsleitung der Trumpf Schweiz AG

Die Anforderungen an Führung verändern sich. «Unbossing» ist ein Begriff, der eine Führungskultur beschreibt, in der mit Werten statt mit Macht geführt wird. Auch die Trennung von disziplinarischer und fachlicher Führung ist aktuell. Jedoch benötigen diese Stile oftmals eine neue Unternehmenskultur, für die sich eine Organisation stark umstrukturieren muss. Doch geht es nicht einfacher? Kurz gesagt kann man jede Form der Führung auf die zwei folgenden Punkte zurückführen: Ziele und Richtung geben sowie Mitarbeitende individuell und im Team entwickeln.
Um diese Werte zu etablieren, benötigt man zum einen Führungskräfte, die diese Werte vorleben, und zum anderen das ehrliche Feedback der Mitarbeitenden. In einer zielgerichteten Vertrauenskultur darf es keinen Graben zwischen Führungskraft und Mitarbeitern geben, vielmehr ein gemeinsames Streben in Richtung des gemeinsamen Ziels. 

Die Frage nach Budget und Aufwand

Hier ist die Rolle der Human-Resources-Abteilung (HR), eine solche Vertrauenskultur zu schaffen, auch wenn dies nur in kleinen Schritten gelingt und viel Zeit kostet. Bevor ein Unternehmen allerdings neue Trainings und Programme anbietet, stellt sich die Frage nach Budget und Aufwand. Gerade in Krisenzeiten ist diese enorm wichtig. Fast jede Organisation hat bereits existierende HR-Tools und Prozesse, die im Hinblick auf Veränderungssupport zunächst analysiert werden müssen, bevor neue aufwendige Tools und Prozesse eingeführt werden. 

Die Führungskraft als Coach

Ein klassisches Beispiel hierfür ist das Jahresgespräch. In den meisten Unternehmen ist es Pflicht, mit jedem Mitarbeitenden ein Jahresgespräch zu führen. Erfahrungsgemäss geht es dabei um eine klassische Leistungsbeurteilung, also um den Rückblick auf das vergangene Jahr. 
Damit dies möglichst objektiv abläuft, sind klare Kriterien vorgegeben, die den Führungskräften helfen, die Leistung zu beurteilen. Das HR versucht mit diesem Instrument, die Führungskräfte und die Mitarbeiter wenigstens einmal im Jahr an einen Tisch zu bringen, sodass der Mitarbeiter Feedback zu seiner Leistung und seinem Verhalten erhält. Dabei ist fraglich, ob das ein Instrument ist, das zu mehr Eigenverantwortung oder zu flacheren Hierarchien führt.
Häufig nehmen sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter diese Gespräche als Pflichtübung oder gar als einen negativ behafteten Termin wahr, statt als Chance, sich gemeinsam einen Plan für die Zukunft zu überlegen. Der Idealzustand könnte sein, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter regelmässig zusammensetzen und nicht nur fachliche, sondern auch entwicklungsspezifische Themen miteinander besprechen. Dies geht dann, wenn sich die Rolle der Führungskraft hin zu einem Coach/Befähiger entwickelt. 

Erwartung und Leistung spiegeln

Bezogen auf das Jahresgespräch bedeutet das: Bevor das Gespräch stattfindet, sollten beide Parteien wissen, was sie voneinander erwarten beziehungsweise was genau die Anforderungen einer Stelle sind. Bekanntlich können sich im Laufe des Jahres Aufgaben ändern, und damit ändern sich auch die Anforderungen an eine Stelle. Für die Führungskraft ist es wichtig, zunächst festzustellen, welche Aufgaben und welches Verhalten sie für eine bestimmte Stelle erwartet und woran der Mitarbeiter arbeiten muss, um diese Erwartungen erfüllen zu können. 
Dem Mitarbeiter müssen diese Erwartungen ebenfalls bekannt sein, um sich auf das Gespräch vorbereiten zu können. Im Jahresgespräch kann daraufhin die Leistung klar gegen die Erwartungen gespiegelt werden. Dies ist für beide Seiten ein deutlich transparenteres Vorgehen als die Beurteilung von abstrakten Werten wie Qualität, Quantität oder Innovationsfähigkeit. Anschliessend wird besprochen, welche Fähigkeiten der Mitarbeiter zur Erfüllung der Erwartungen haben muss und wie diese gegebenenfalls erlangt werden können. Damit entsteht ein gemeinsames Bild, das die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters und die Entwicklung der Aufgaben miteinander in Verbindung bringt. 

Den Blick nach vorn gerichtet

Wenn im Jahresgespräch Abweichungen von den Erwartungen festgestellt werden, können beide Parteien gemeinsam festlegen, wie und an welchen Punkten sie im nächsten Jahr arbeiten möchten. So betrachtet ist das Jahresgespräch der Auftakt für die weitere Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft. Hierbei unterstützt der Vorgesetzte den Mitarbeitenden, an den Anforderungen der Stelle zu wachsen, der Mitarbeiter bekommt gleichzeitig mehr Eigenverantwortung für seine Entwicklung. Die gemeinsamen Ziele werden letztendlich erreicht, wenn gewährleistet ist, dass auch im Laufe des Jahres ein regelmässiger Austausch stattfindet. Damit wird bereits ein grosser Schritt hin zu einer modernen Führungskultur geschaffen.

Bild: Gerd Altmann / Pixabay